淺析“宜家”運營模式 探國內(nèi)家居企業(yè)的“大家居”之路

最近網(wǎng)上、雜志上，許多人都在說家具、家居業(yè)的零售、新零售。這些人里邊，有學者、作家、名嘴，大V、小V......好像少有本行業(yè)的人參與。

在中國，家具業(yè)其實是一個很大的行業(yè)，可能比家電行業(yè)還要大，市場一年有8000億人民幣以上。這樣大的行業(yè)，我們的學者、作家、名嘴們還嫌不夠，拼命鼓吹要建立家居業(yè)，把裝修建材、衛(wèi)浴瓷磚、窗簾地毯等等包含進去，建立大家居業(yè)。

這也不是什么新概念，幾十年前，宜家家具就已經(jīng)建立了這樣的“家居零售門店”。宜家在北歐設(shè)計這樣一個統(tǒng)一的設(shè)計風格之下，全球采購幾十萬種家庭用品，當然包括家具，在全球銷售。

宜家進入中國，成為了＊＊＊＊。進入美國，目前是美國第二，但很快也會成為美國第一。

（圖片來源于宜家家居）

宜家是怎樣做到的?我相信有很多人在研究。比如日本最早模仿宜家的有 Actus，現(xiàn)在是Muji。

——日本人模仿北歐的簡約，但他們不是北歐人。

——日本人模仿北歐的商業(yè)模式，但忽略了零售業(yè)最基本的理念——性價比。

因此Actus失敗了，老板氣死了，而Muji也只能是小家居零售店，在利基市場狹小的空間里供小資玩賞。

中國當然也有豪言壯語的、有實踐的、更有粗暴模仿的，可惜我還沒有看到真正建立起來的大家居零售店的成功案例。

我親自去廣州、杭州考察大家居賣場，其實不大，大多是由裝修商經(jīng)營的3000平米以內(nèi)。國內(nèi)開始發(fā)展房地產(chǎn)，開發(fā)商要賺快錢，因此搞毛坯房就出售，留下一大堆“手尾”給裝修商。裝修商接手抹墻鋪地板、天花板、廚房柜，甚至衣柜......每個業(yè)主自找裝修商，“設(shè)計”千奇百怪，而裝修商良莠不齊，亂搞亂干的居多。于是，買了房子，一年半載都住不進去。

現(xiàn)在，套用時髦的話，是房地產(chǎn)2.0時代了，推出精裝修房，和國際接軌了。只是這個“軌”還是接的不太好，還是留下“手尾”。廚房柜、衣柜、地板等大多沒有裝好，留下了空間給裝修商搞、給訂制家具業(yè)搞。新房子一時半會兒還是住不進去。在發(fā)達國家，交新房時，業(yè)主只要買移動家具，搬進去就可以住人了。

就這樣，裝修商的生意多少還是被擠壓了，原本很多B2C的生意變成B2B了。于是裝修商只好往下游去搶生意，下游是誰?是家具商。理論上，裝修商兼做家具的生意是有優(yōu)勢的。業(yè)主必須先裝修，在裝修時就可以敲定家具，這樣裝修與家具的風格、色彩也可以協(xié)調(diào)等等，優(yōu)勢可以說一大堆。然而，有幾個裝修商做家具生意做的好的?

碧桂園、靚家居這些比較成功的大家居賣場，現(xiàn)有的裝修客人家具的轉(zhuǎn)化率都低于10%，這是因為裝修商原本只熟悉瓷磚衛(wèi)浴方面，因此這方面的生意做的很好。一到家具，就外行了。外行不要緊，找內(nèi)行的人來做就行了。然而世間的事就是那么奇怪，他們偏偏不，總以為自己什么都行，主意大的很。

因此，家具的生意只能留給家具商繼續(xù)做，那宜家為什么就可以做得到呢?

——首先是規(guī)模效應(yīng)，宜家一開始就是做大店，當?shù)刈畲蟮牡辏F(xiàn)在每一家門店，都在30000 - 40000平米之間。

——人才濟濟，并且很好用。宜家的新員工進公司，從底層做起，靠個人的表現(xiàn)逐漸升遷，至今高層沒有空降的，因此對公司的理念與業(yè)務(wù)十分熟悉。

——專業(yè)方面，必須尊重任何行業(yè)都有自己的專業(yè)，任何人不可能“萬事通”，“萬事懂”，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。現(xiàn)在我們許多企業(yè)，老板不關(guān)注大方向，不做短、中、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是去做總經(jīng)理的工作，總經(jīng)理去做公關(guān)的工作。

——宜家和我們的所謂的“大家居業(yè)”關(guān)注的重點不一樣。我們只關(guān)注渠道的變革，只關(guān)注家具業(yè)的末端零售業(yè)，而宜家頭尾兩端都關(guān)注。

新零售變革最終是回到制造本身，如果制造業(yè)沒有足夠的響應(yīng)能力，就不存在渠道變革。

宜家對前端更注重：

他們的產(chǎn)品自行設(shè)計，而設(shè)計以瑞典文化為基礎(chǔ)(這樣才能有統(tǒng)一風格)，依照市場的反饋來設(shè)計，然后對材料的選擇、結(jié)構(gòu)、功能與安全等等都進行細致的分析，但最終都必須服從于成本的核算。

宜家對產(chǎn)品成本的核算，比大多數(shù)生產(chǎn)廠家還要精準，而且留給廠家的利潤空間非常小。廠家一脫離“精益管理”的標準，就得虧本，這也就是我們這么多替宜家加工的工廠最終不得善終的原因。

對過程的嚴密跟蹤：

宜家從下訂單開始，對工廠的材料選購、所使用的設(shè)備、產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至用多少工人都要嚴密跟蹤，一直到找物流將貨運出去。他們的口號是：與廠商一起工作，其實是全過程參與。因此他們不僅獲得制造業(yè)足夠的反響，而且是牢牢地控制住制造業(yè)，這樣才能確保末端的零售渠道。

宜家也有失敗的時候，為什么失敗呢?問題還是出在前端，出在制造業(yè)。

1985年，宜家進入美國的費城，一直到1999年，一共在美國開了8家門店，年年虧損，到近乎破產(chǎn)的地步。當時宜家的CEO代爾維格認為：由于美國的家居產(chǎn)品制造業(yè)十分萎靡，缺乏競爭力。最后宜家只好在美國本土建立自己的生產(chǎn)基地，才扭轉(zhuǎn)了局面，扭虧為盈。由此可見前端制造業(yè)的重要性。

我們的“大家居業(yè)”對制造廠商的關(guān)注只有兩點：

價格：越低越好，不關(guān)注產(chǎn)品是怎樣做出來的，最終會造成什么樣的市場反應(yīng)及售后，便宜就好。

付款：希望盡可能的拖欠制造廠商的貨款，將現(xiàn)金拿去賠本或移作他用。

沒有意識到與前端制造廠家合作的重要性，對制造方面可能是一無所知，也沒有這樣的人才。這樣和前端的關(guān)系是消極的，盡管在末端渠道方面講的天花亂墜，終歸難以成事的，因為一切都是建立在一個消極的關(guān)系的基礎(chǔ)上的。

（來源：美國今日家具）