掘金印度 家居企業(yè)生存狀況兩極分化

根據(jù)印度品牌資產(chǎn)基金會的數(shù)據(jù)，印度零售市場規(guī)模將從2016年的6720億美元增長到2020年的1.3萬億美元，實現(xiàn)翻倍。

同時，印度家居軟裝市場也快速增長。根據(jù)印度咨詢機構(gòu)RedSeer報道，印度家居軟裝市場體量從2015年的200億美元發(fā)展到2018年的280億美元，未來幾年還將加速增長，在2022年有望達到440億美元的規(guī)模。

以超過10%的增速飛速發(fā)展的背后，是印度家居行業(yè)極度分散的局面。截至2018年，有組織的企業(yè)生產(chǎn)僅占到14%的份額，剩下的86%都是數(shù)以萬計的地方性的木匠店和沒有正規(guī)分銷渠道的攤點。目前，印度還沒有出現(xiàn)市占率較高的本土家居企業(yè)。

在經(jīng)濟快速增長、家居市場容量不斷擴大、行業(yè)極度分散、巨頭寶座空懸的況下，許多跨國家居企業(yè)瞄準了印度，試圖提前進入印度市場實現(xiàn)卡位、享受紅利。目前，無印良品、宜家、名創(chuàng)優(yōu)品都已布局印度。

想法雖好，落地不易，這三個出海印度的樣本中，名創(chuàng)優(yōu)品和宜家高歌猛進，無印良品卻水土不服，背后折射出的是印度完全不同于東亞的文化和營商環(huán)境。如何適應這樣差異化的環(huán)境，考驗的是跨國家居企業(yè)對市場特征的洞察力、對企業(yè)轉(zhuǎn)向的掌控力、對企業(yè)價值觀落地的執(zhí)行力。

無印良品：價格比日本高70%，搭建本地供應鏈勢在必行

無印良品母公司Seison集團創(chuàng)始人、日本著名實業(yè)家堤清二曾總結(jié)道，無印良品成功的關鍵是思想性、經(jīng)濟性、品牌形象形成力，若三者缺一，無印良品都不會是今天的樣子。

思想性，指向的是反大批量生產(chǎn)、反壟斷、反潮流。

經(jīng)濟性，指向的是無印良品常說的“有理由的便宜”。

品牌形象形成力，指向的是色彩、設計、包裝風格的統(tǒng)一性和一貫性。

但理念提出很容易，做到不隨時間、空間的遷移而變化卻很難。無印良品登陸印度之后似乎已經(jīng)失去了前兩個優(yōu)勢，印度的落地早已與日本的運營相去甚遠。無論在擴張速度還是品牌影響力上，無印良品做得都不如同期進入印度的宜家和名創(chuàng)優(yōu)品。

無印良品目前在印度擁有三家實體店，第四家店正在籌備當中，大致以半年一家新店的速度擴張。

增速和覆蓋率雙低，價格卻很高。根據(jù)日本經(jīng)濟資訊報道，無印良品在印度的客單價是日本的130%，這并不是因為印度消費者購買力更強，而是因為無印良品在印度的售價比在日本高出70%。

無印良品之所以在創(chuàng)立初期得以實現(xiàn)“有理由的便宜”，原因在于同行可能會將開裂的蘑菇、個頭太小的土豆等原材料直接丟棄，也會花費很多資金在宣傳和請代言人上，這一部分成本就會轉(zhuǎn)嫁給消費者，而無印良品會將外表不太美觀但品質(zhì)無傷大雅的原材料也做成產(chǎn)品，同時推崇極簡包裝，減少了成本。

在海外，無印良品能夠做到有理由的便宜，主要是通過“地產(chǎn)地銷”來做到的，例如它在中國市場就不斷提高地產(chǎn)地銷的比例，暢銷的編織品100%在中國生產(chǎn)，服裝類的70%也產(chǎn)自中國，20%是在日本生產(chǎn)，其余的10%是亞洲及其他各國生產(chǎn)。如果做不到當?shù)厣a(chǎn)，價格一定會比在日本更高。

然而，目前為止無印良品在印度的地產(chǎn)地銷還處于起步階段。根據(jù)日本經(jīng)濟資訊報道，來自印度本地的商品占比不足1%。無印良品表示目前正與合作伙伴印度信實工業(yè)（Reliance Industries）配合增加當?shù)夭少徱韵鳒p成本，2020年會在印度上新200多種本地生產(chǎn)的商品。但“200”這個數(shù)字，比起無印良品在印度的2500多個品類而言占比實在過于微小。可以預見的是，無印良品在印度價格高昂的局面在一段時間內(nèi)還將持續(xù)下去。

印度常常被人視為“五年前的中國”。先不論這個比喻是否恰當，可以預見的是，如果無印良品無法解決定價問題，未來一定會在印度遭遇和在中國時一樣的“吐槽”。

而且，定價并不是無印良品掘金印度時唯一的難題。

無印良品在日本有高達7900個品類，來到印度后就直接“砍”掉了三分之二，折射出的不是壯士斷腕的決心，而是面對完全不同于中日韓的印度市場時的謹慎。

宜家：投資15億美元、預計開25家門店

進入印度一年，宜家充滿信心地給出了投資15億美元、開25家門店的目標。

而且，印度消費者似乎愿意為宜家買單。據(jù)宜家透露，海德拉巴（印度第六大城市，宜家在印度第一家門店的所在地）有80％以上的人都知道宜家。

宜家選擇海德拉巴作為“第一站”，是因為該城市是國際展貿(mào)中心城（HITEC City，印度的IT、工業(yè)、醫(yī)療與科技中心）的所在地，并且交通方便。宜家為首家門店投資了近100億盧比，并招聘了約1000名員工，其中一半是女性。

宜家將第二家門店布局在孟買，目前門店正在建設中。之后，宜家將進入班加羅爾和古爾岡。

印度人均年收入低于2000美元，對于零售商而言保持低價就是最大的挑戰(zhàn)。宜家打入印度市場的關鍵之一就是定價。宜家在印度有7500種商品，約1000種商品的價格低于200盧比（約20元），大多是蠟燭和杯子等小件，明年還將在印度推出電商業(yè)務。

宜家在印度的地產(chǎn)地銷做得相當好，目前擁有70多家印度供應商，已經(jīng)在當?shù)夭少徚顺^3.5億歐元的產(chǎn)品。宜家印度負責人曾透露：“我們的目標是在不到五年的時間內(nèi)將這一數(shù)量翻倍，采購的一部分會在印度的門店售賣，一部分會出口到其他國家。”早在三十年前，宜家就開始采購來自印度的商品，三十年來已經(jīng)有了豐富的供應鏈資源。

本土化也是宜家進入印度時的重要亮點。印度宜家餐廳供應的不是瑞典肉丸而是具有印度特色的當?shù)夭穗龋ㄈ缈о龋瑫r提供素食和雞肉，以滿足印度教徒購物者的需求。此外，印度消費者不習慣自行搬運、自行安裝家具，宜家為了提供更好的購物體驗，與印度的零工經(jīng)濟平臺UrbanClap達成緊密合作，為消費者提供家具安裝服務。而且，宜家還提供大巴免費接送消費者，解決了他們的出行難題。

宜家了解印度市場，原因在于它在開設第一家商店之前對數(shù)百個印度家庭展開的調(diào)研以及三十年間同印度制造商的合作。知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，對印度的長期研究，是宜家能夠在印度打出一個較好的開局的根本原因。

名創(chuàng)優(yōu)品：105家門店，半年新開60家

在過去兩年里，名創(chuàng)優(yōu)品在印度開了105家門店，僅僅第一年的營收就達到70億盧比（約9800萬美元）。此前，名創(chuàng)優(yōu)品印度首席業(yè)務發(fā)展官劉陽宣布要在2020年達到800家門店的規(guī)模，但日前，名創(chuàng)優(yōu)品將目標調(diào)整為在未來六個月內(nèi)新增60家門店。這一新目標比原定目標保守，但仍是非常可觀的速度。

名創(chuàng)優(yōu)品掘金印度的最大利器一方面在于價格，一方面在于它能夠?qū)缀跛械纳畋匦杵氛系揭患野倨矫椎拈T店內(nèi)，為消費者創(chuàng)造了全新的購物體驗。

便宜

名創(chuàng)優(yōu)品推出的收納包、收納盒、襪子、瑜伽墊、浴帽、毛絨玩具和鬧鐘等等產(chǎn)品價格都在150盧比到1000盧比之間（約15元至100元），絕大部分低于1000盧比，屬于較為低廉的價格。并且名創(chuàng)優(yōu)品也在積極布局印度本土的供應鏈以縮減成本，有專人負責當?shù)毓┴洠c印度本地制造商的商談正在進行，因此，印度本地商品走上印度的貨架這個目標并不遙遠。

體驗

一些業(yè)內(nèi)人士認為，名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品大多數(shù)都很容易從市場上買到，除了廉價的中國進口產(chǎn)品外，印度過去二十年內(nèi)制造業(yè)的發(fā)展也確保了生活雜貨的供應。也有業(yè)內(nèi)人士認為，名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品很容易被復制，它得以快速發(fā)展依賴的是先發(fā)優(yōu)勢，從長遠來看，它還需要在與同行的競爭中不斷創(chuàng)新。

比起同行，名創(chuàng)優(yōu)品最大的特色在于將大部分家居日常用品都集合到一個屋檐下。從按摩器、口罩、針線包、鞋拔、玩偶到紙巾架，甚至還有化妝品和護膚品，這些產(chǎn)品雖然也能在普通百貨商店中買到，但在整個商場里四處尋找的過程非常麻煩，更不要說印度有90%的零售市場是被下沉市場數(shù)以萬計的小賣部、夫妻店和小攤點瓜分的，完整的購物體驗難以得到保證。因此，名創(chuàng)優(yōu)品在印度邁出第一步的時候就已吸引了包含學生、白領、主婦在內(nèi)的種種購物者，其中大多數(shù)人此前根本不知道名創(chuàng)優(yōu)品。

為了抓住印度的電商熱潮，2019年7月1日，名創(chuàng)優(yōu)品宣布與B2B電商分銷平臺Achhacart合作，該平臺是一個轉(zhuǎn)售商，將Paytm Mall、亞馬遜和Flipkart等電商網(wǎng)站與零售商連接起來，將零售商的商品提供給電商網(wǎng)站。

此前，名創(chuàng)優(yōu)品印度首席業(yè)務發(fā)展官劉陽在接受36kr采訪時透露，進入下沉市場時難以控制成本，比如倉儲和物流上都存在一些難題。距那次采訪時隔一年，名創(chuàng)優(yōu)品似乎最終選擇了電商作為“曲線救國”的方法，它并未放棄印度廣袤的下沉市場。

“我們將發(fā)展在線平臺，同時增加與印度制造商的合作，以便能夠?qū)⒂《壬a(chǎn)的商品供應給全球。我們重新審視了在印度的業(yè)務模式，此后將在線上銷售上發(fā)力。作為一家日本公司，我們一直在創(chuàng)新，今年我們專注于走到線上。”名創(chuàng)優(yōu)品印度負責人在最新的采訪中如此表示。

結(jié)語

三家出海印度的樣本企業(yè)中，無印良品的確根據(jù)印度市場的特點做出了一些調(diào)整，但在定價和風格上的調(diào)整都沒有觸及根本的痛點，也“丟棄”了地產(chǎn)地銷的傳統(tǒng)，因此能否被印度消費者接受還需要打上一個問號；而宜家與名創(chuàng)優(yōu)品認清了印度消費者注重價格因素的消費心理，并且根據(jù)市場特征的差異積極作出調(diào)整，不斷推進地產(chǎn)地銷、千方百計降低成本，前路就更為明朗一些。

三家企業(yè)定位與風格各不相同，但印度市場對它們提出了相同的要求：想在印度賺錢，要先讀懂印度、讀懂這里的消費者。進入差異巨大的市場時，即使是大型跨國公司也難免遭遇滑鐵盧，家得寶和百安居在中國的遭遇就是前車之鑒。但即使時移勢易、主角變了，出海故事的核心也不會變：唯有讀懂市場，唯有聚焦用戶，才能在異國的土壤上重現(xiàn)曾經(jīng)得到過的輝煌。